Функціонування системи управління якістю в 2010 році

Метою даної статті є провести аналіз функціонування системи управління якістю в ВАТ ЕК «Хмельницькобленерго» за  2010 рік. У 2010 році робота відділу управління якістю поводилась за наступними напрямками:

1. Опис бізнес процесів дирекції з маркетингу та енергозбуту, та бізнес процесів опис яких був визнаний як найбільш актуальний;
2. Проведення внутрішнього аудиту в ВАТ ЕК «Хмельницькобленерго»;
3. Аналіз роботи функціонування системи управління якістю в підрозділах та аналізування звітів представників з якості;
4. Участь у проведенні зовнішнього аудиту фахівцями Міжгалузевого центру якості «ПРИРОСТ».


 
1. Опис бізнес процесів дирекції з маркетингу та енергозбуту, та бізнес процесів опис яких був визнаний як найбільш актуальний.

На виконання вимог розпорядження № 78 від 06.04.2010 року “Про аудит бізнес-процесів дирекції з маркетингу та енергозбуту”, в період з 08.04.2010 року по 19.04.2010 року було проведено внутрішній аудит бізнес-процесів в дирекції з маркетингу та енергозбуту.
 
В ході аудиту, бізнес-процеси було проаналізовано по наступним напрямкам:

1. Наявність описаних моделей процесів в підрозділах.
2. Відповідність описаних моделей виконуваній роботі.
3. Виконання процесів згідно вимог нормативних документів.
4. Наявність технологічних процесів, що не змодельовані.
5. Наявність проблем зв’язків між процесами.
6. Аналіз часових проміжків виконання процесів.
7. Затребуваність результатів процесів.
8. Виконання правила «4-х сторін».
9. Виконання підрозділами своїх функцій в цілому.
10. Пошук шляхів оптимізації змодельованих процесів.
В результаті проведення аудиту було опрацьовано (внесено змін при потребі) у 102 технологічних процеси та 77 процесів були описані вперше. На діаграмі 1 представлено співвідношення кількості процесів, які були переглянуті та кількість процесів які були описані вперше.
Фахівцями відділу управління якістю, після аналізування описаних процесів, було надано рекомендації щодо поліпшення функціонування процесів, скорочення часу виконання робіт, автоматизації деяких функцій, оптимізації потоків документів та перерозподілу функцій між відділами. 
 
Оптимізація проводилась по наступним критеріям які представлені в таблиці №1.
 
№ п/п Критерії оптимізації процесів Кількість рекомендацій по критеріям
1   Витрати часу на їх виконання 5
2   Розподіл процесів між працівниками одного відділу 3
3   Розподіл процесів між працівниками різних відділів 3
4   Затребуваності результатів процесів 2
5   Економія матеріальних витрат 3
6   Необхідність внесення змін в програмні продукти 1
7   Виконання аналізу та розробка коригувальних дій 10
 
 
Із реєстру технологічних процесів дирекції з маркетингу та енергозбуту було виключено 5 процесів, оскільки змінилась нормативна база і дані процеси втратили свою актуальність. Варто зауважити, що не всі процеси підлягають оптимізації, оскільки вони строго регламентовані.

Матеріали які представлені в повному звіті по дирекції з маркетингу та енергозбуту, є основою для виконання керівниками відділів циклу «PDCA». Тобто повинні використовуватись для більш детального планування робіт, їх організації, для аналізу та контролю виконання робіт (як по часу виконання так і результативності виконання), і для прийняття управлінських рішень.

Також відповідно до наказу №457 від 26.07.2010 р. «Про створення робочої групи розробки алгоритму супроводу проектів у Компанії», було розроблено і описано технологічний процес «Алгоритм супроводу проектів будівництва, модернізації електромереж». В даному алгоритмі описаний процес супроводу проектів будівництва, модернізації електромереж з обов’язковим зазначенням:

 
1. Нормативних документів (накази, методики і т.ін.) на підставі яких виконується даний процес;
2. Ресурси для виконання даного процесу;
3. Вхід даного процесу (документи, матеріали, обладнання);
4. Від кого отримує вхідну інформацію, документи, матеріали, обладнання;
5. Вихід даного процесу (результати виконання функціональних дій – інформація, документи, матеріали, обладнання);
6. Контрольні точки процесу (параметри за якими контролюється даний процес і робиться висновок про його результативність та ефективність);
7. Кому передається вихідна інформація процесу.

Даний процес був погоджений начальниками: ВТВ Клідом М.М., ЮДВ Зозулею І.Є. ВМТП Кушніром П.Б., головним бухгалтером Гаврилюк А.М.

З метою сертифікації системи управління якістю ВАТ ЕК «Хмельницькобленерго» стосовно виконання робіт з проектування, монтажу, технічного обслуговування засобів і систем протипожежного захисту, відділом управління якістю було описано наступні технологічні процеси:

 
1. ТП-03-11-01 «Підготовка проектної документації на монтаж систем пожежної сигналізації, оповіщування про пожежу та управління евакуацією людей, устаткування передавання тривожних сигналів»;
2. ТП-03-11-02 «Підготовка проектної документації на монтаж пристроїв блискавкозахисту»;
3. ТП-03-11-03 «Підготовка проектної документації на вогнезахисну обробку деревини»;
4. ТП-03-10-01 «Монтаж систем пожежної сигналізації, оповіщування про пожежу та управління евакуацією людей, устаткування передавання тривожних сповіщень»;
5. ТП-03-10-02 «Технічне обслуговування систем пожежної сигналізації, оповіщування про пожежу та управління евакуацією людей, устаткування передавання тривожних сповіщень»;
6. ТП-03-01-01 «Монтаж пристроїв блискавко захисту та здавання його в експлуатацію»;
7. ТП-03-15-01 «Перевірка, огляд пристроїв блискавкозахисту»;
8. ТП-07-05-01 «Організація та проведення робіт з вогнезахисного обробляння»;
9. ТП-07-05-02 «Перевірка, огляд вогнезахисного обробляння»;

В результаті робіт по опису і впровадженню даних процесів, Компанія отримала сертифікат на систему управління якістю № UA2.034.04554-10 від 27.05.2010 р. на відповідність вимогам ДСТУ ISO 9001:2009 в системі сертифікації УкрСЕПРО.


2. Проведення внутрішнього аудиту в ВАТ ЕК «Хмельницькобленерго»

На виконання наказу № 135 від 09.03.2010 р. “Про проведення внутрішнього аудиту системи управління якістю в ВАТ ЕК “Хмельницькобленерго”, працівники відділу управління якістю з 16.03.2010р. по 31.01.2011р. провели, згідно графіку аудиту, внутрішній аудит в  82 підрозділах Компанії та 9 аудитів у керівного складу компанії, що складає в загальному 1282 л/г аудиту. 

 
Зробивши огляд і аналіз невідповідностей, які були виявлені під час проведення внутрішнього аудиту в 2010 році можна зробити висновок, що кількість виявлених невідповідностей у порівнянні з попередніми роками зменшилась, що свідчить, про покращення функціонування системи управління якістю в Компанії. 
Дана динаміка представлена на діаграмі 1.

Діаграма 1 - Динаміка виявлення невідповідностей при проведенні внутрішніх аудитів за 2007-2010 роки

Нижченаведена діаграма 2 демонструє розподіл невідповідностей відповідно до пунктів стандарту ISO 9001:2008 та іншої нормативної документації.

Діаграма 2 - Розподіл невідповідностей відповідно до пунктів стандарту ISO 9001:2008 та іншої нормативної документації, виявлених під час проведення внутрішніх аудитів протягом 2010 року
 
Діаграма 2 свідчить про те, що найбільша кількість невідповідностей стосується пункту 4.2.1 d) “документи, зокрема протоколи, що їх організація визначила як потрібні для забезпечення результативного планування, функціювання та контролювання своїх процесів”. Це говорить про невідповідальне ставлення керівників підрозділів до забезпечення підлеглого персоналу посадовими, робочими, виробничими інструкціями, технологічними картами та іншими методичними документами. 

Також, в значній кількості фіксувались невідповідності щодо:

 
1. використання не актуальної документації, тобто документація вчасно не переглядається і не аналізується на предмет її актуальності; що паралельно свідчить про відсутність використання на практиці принципів ідентифікації документів в підрозділах;
2. недостатньої обізнаності працівників з структурою, документацією системи управління якістю та її практичного застосування в роботі;
3. невикористання на практиці встановлення статусу документації: «контрольний», «врахований», «анульований» та «інформаційний» в підрозділах;

Головним висновком проведеного внутрішнього аудиту є те, що керівники підрозділів не достатньо активно використовуються принципи і методи системи управління якістю в роботі підрозділів.


4. Аналіз роботи функціонування системи управління якістю в підрозділах та аналізування звітів представників з якості

Система управління якістю у ВАТ ЕК “Хмельницькобленерго” забезпечує можливість фіксування та подання на розгляд керівництву компанії невідповідностей, розроблених коригувальних дій та пропозицій про покращення, які були виявлені чи подані, при виконанні процесів управління та технологічних процесів, персоналом компанії. Представники з якості, відповідно до визначених обов'язків, які зазначені в положенні про представника з якості, щоквартально подають звіти у відділ управління якістю, по виявленим невідповідностям, розробленим коригувальним діям та пропозиціям про покращення.

На діаграмі №1 наведено динаміку виявлення невідповідностей за  2010 рік.

 
Діаграма 1 - Виявлені невідповідності протягом 2010 року

Вищенаведена діаграма свідчить про постійну роботу працівників Компанії по виявленню невідповідностей
протягом року

Наступна діаграма представляє структуру виявлених невідповідностей відповідно до пунктів стандарту ISO 9001:2008 та іншої нормативної документації.
Діаграма 2 – Кількісні характеристики невідповідностей виявлених протягом 2010 року
        
Як видно з вище наведеної діаграми, найбільша кількість зафіксованих невідповідностей стосується пункту 7.5.1 “Контроль виробництва та обслуговування” і це є позитивним свідченням про поширення впливу системи управління якістю на виробничу діяльність, оскільки в попередніх роках домінуючим напрямком фіксування невідповідностей було забезпечення ресурсами.

Проаналізувавши звіти усіх підрозділів Компанії можна зауважити, що головним недоліком роботи системи управління якістю в підрозділах є неправильна робота з невідповідностями. Потрібно чітко розуміти відмінність між КОРИГУВАННЯМ та КОРИГУВАЛЬНОЮ ДІЄЮ.  Відповідно до стандарту ДСТУ ISO 9000:2007 «Основні положення та словник термінів»: Коригування – це дія, яку виконують, щоб усунути виявлену невідповідність. Коригувальна дія – це дія, яку виконують, щоб усунути ПРИЧИНУ виявленої невідповідності або іншої небажаної ситуації.  Тобто, відповідно до поданих звітів, в підрозділах лише усуваються наслідки виявлених невідповідностей, в той час як потрібно знаходити і ліквідувати причину з якої вона виникла. Для цього потрібно розробляти заходи, затверджувати їх, і виконувати дії на усунення причини невідповідності. 


5. Участь у проведенні зовнішнього аудиту фахівцями Міжгалузевого центру якості «ПРИРОСТ»

Відповідно до наказу № 741 від 09.12.2010 р. «Про організацію проведення наглядового аудиту СУЯ аудиторами МЦЯ «ПРИРОСТ» на відповідність вимогам ISO 9001:2008» в Компанії з 22.12.2010 року по 24.12.2010 року було проведено наглядовий аудит. Під час підсумкової наради, аудитори дали в основному позитивну оцінку впровадженій системі якості в Компанії. Відмітили результативну роботу відділу управління якістю по постійному моніторингу СУЯ під час проведення внутрішніх аудитів і аналізуванню звітів представників з якості підрозділів, звернули увагу на поглиблені звіти по аудиту процесів та розробку рекомендацій по їх покращенню. Також висловили задоволення щодо підтримки вищим керівництвом впровадженої СУЯ та намірів впровадити стандарт OHSAS 18001:2007 "Системи управління охороною  здоров`я і безпекою персоналу. Вимоги". 

Під час аудиту було зафіксовано дві невідповідності та подано шість пропозицій про покращення. Невідповідності стосуються відсутності статусів на документах в окремих структурних підрозділах та проведення коригувань (а не розробка коригувальних дій) підчас усунення невідповідностей.  

Рекомендації стосуються поліпшення механізму внутрішнього інформування персоналу, обов’язкової вимірності цілей  у сфері якості (про що неодноразово наголошує ВУЯ), забезпечення умов зберігання ЗВТ відповідно до паспортних даних. 

Прочитавши дану статтю, кожний керівник структурного підрозділу повинен звернути увагу на загальні недоліки СУЯ в Компанії і проаналізувати стан її функціонування у підпорядкованому підрозділі. Потрібно наголосити на тому, що Система управління якістю не може функціонувати паралельно іншій системі управління (як правило – в режимі ручного керування). Жоден керівник в Компанії не може бутипоза або над системою.  Гарною аналогією є правила дорожнього руху, той хто їх порушує стає причиною аварії. Враховуючи обмежений об’єм даної статті, хочу наголосити на тому, що детальні аналізи звітів по усім відділам Компанії, щодо результатів внутрішнього аудиту, роботи відповідальних за впровадження СУЯ в підрозділах та представників з якості, буде розміщено на корпоративному сайті компанії. Кожний керівник зможе з ними ознайомитись і зробити порівняння з іншими структурними підрозділами. Також буде створено рейтинг підрозділів Компанії по критерію функціонування СУЯ, який ввійде в загальний рейтинг оцінки їх роботи. 

 
начальник відділу управління якістю   В.М. Герасимчук
січень 2011 р.
Наверх